Le principali linee di azione che intendo perseguire sono:
- Investimento sulle persone attraverso il riassetto dell’organico di ateneo e l’utilizzo del fondo per la premialità (L. 240 Art. 9).
- Semplificazione delle procedure amministrative, da finalizzare esclusivamente alla qualità degli obiettivi primari: didattica, ricerca e assistenza.
- Collegialità e condivisione delle decisioni con decentramento di funzioni e decisioni presso dipartimenti e scuole.
- Realizzazione del Campus Scientifico e Biomedico di Borgo Roma.
- Internazionalizzazione della offerta formativa su livello magistrale e dottorale.
- Investimento in ricerca scientifica attraverso il ripristino e mantenimento degli organici e delle infrastrutture tecnologiche e valorizzazione dei risultati.
Per attuare le linee di azione sopraindicate è necessario riconsiderare la allocazione delle risorse nel bilancio di ateneo. Primariamente è necessario esternalizzare gli interventi sulla edilizia che determinano un tasso di indebitamento che limita gli investimenti sul personale. Ogni futuro investimento in ambito edilizio deve essere sostenuto da accordi precisi con enti cittadini. L’università deve offrire la qualità dei suoi docenti e scienziati, e deve saper indirizzare gli investimenti in strutture ed attrezzature adeguate. I muri devono essere concessi dalla città. Le risorse recuperate dovranno essere investite immediatamente in azioni di lungo termine per il consolidamento delle aree di ricerca di valore ed il riassetto della offerta didattica dell’ateneo. Si può e si deve rinegoziare il possesso del patrimonio immobiliare con gli enti cittadini dedicando le risorse recuperate al raggiungimento degli obiettivi primari della università.
Ricerca
Il modello di investimento sulla ricerca di una università multidisciplinare deve garantire innanzitutto il sostegno alla ricerca di base curiosity driven, sostenuta su larghissima scala a base amplissima. Tutti i colleghi devono essere messi nelle condizioni di poter esprimere al meglio le loro potenzialità, ed al tempo stesso i risultati ottenuti devono poter essere valutati e valorizzati nel tempo. Al sostegno alla ricerca di base intendo affiancare lo strumento degli awards per premiare le idee più meritevoli ed innovative, da creare insieme agli enti con finalità filantropiche della città, per sostenere sotto forma di start-up grant le nuove ricerche in tutte le aree dell’ateneo. Ai risultati con maggiore impatto ed in grado di attingere a fondi altamente competitivi su bandi nazionali ed internazionali, deve essere garantita la possibilità di sostegno e cofinanziamento attraverso investimenti via via più mirati e consistenti, soprattutto per le ricerche più applicate e costose. È necessario dotare l’ateneo degli strumenti per incidere sul sistema di finanziamento europeo della ricerca, in particolare nell’ambito di Horizon 2020, sulla cui piattaforma possiamo vantare competenze e peculiarità sia in ambito scientifico che umanistico che rappresentano un potenziale eccezionale da mettere a frutto. È necessario dotare l’ateneo degli strumenti per incidere sulla valorizzazione dei risultati scientifici attraverso brevettazione delle scoperte e creazione di spin-off. È impensabile che l’ateneo non partecipi alla creazione delle sue stesse imprese e che non sostenga l’avvio proprio di quella nuova imprenditoria che è l’unica base da cui può ripartire la crescita del Paese. Se poi si pensa che Verona è caratterizzata nella sua componente scientifica e tecnologica proprio da quelle discipline maggiormente proiettate verso il futuro, ad esempio informatica, biotecnologie, medicina e salute, ma anche beni culturali, logistica, e marketing, la necessità di una azione forte verso la valorizzazione delle ricerche assume caratteristiche di vera e propria urgenza! Questo deve avvenire dotando l’ateneo delle strutture, degli strumenti finanziari ed organizzativi (ad esempio una Fondazione Universitaria) che permettano la compartecipazione alla creazione di impresa. Fare spin-off significa passare dalla fase di spin che nasce e si realizza attorno ai luoghi della ricerca, alla fase off che corrisponde all’inserimento pieno ed autonomo nel mercato. Questo deve realizzarsi in apposite strutture limitrofe agli spazi universitari (spin) dotate degli strumenti di supporto per la organizzazione e la gestione di nuova impresa che abbiano una proiezione concreta di mercato (off). Il capitale di conoscenze e professionalità già presente presso il nostro ateneo nell’area tecnico-amministrativa sarà alla base di questo investimento che, partendo dall’ambito più propriamente tecnologico e scientifico, deve diventare patrimonio di tutte le aree, anche delle scienze umane, economiche e giuridiche, e motivo di creazione di ricchezza ed opportunità per tutti. In questo contesto l’investimento nel mantenimento, aggiornamento e acquisto di nuove grandi attrezzature scientifiche è fondamentale per mantenere alto il livello scientifico nella ricerca sperimentale. Queste devono essere dotate di personale tecnico dedicato e strutturate in una rete di servizi, aperta ai ricercatori ed alle imprese, soprattutto agli spin-off di ateneo, e incluse nella european research infrastructure per attirare ricercatori e studiosi. Il nostro ateneo deve partecipare ai grandi aggregati nazionali in settori d’interesse strategico (cluster hi-tech), in particolare nell’ambito dei sistemi di trasporto, domotica, scienze della vita, agrifood, e tecnologie per le smart communities, su cui notevoli investimenti sono previsti nei prossimi 10 anni. La stessa Fondazione Universitaria può rappresentare il luogo dove corsi di perfezionamento, master e alta formazione professionale possono essere erogati in modo agile e vantaggioso per tutti, come ulteriore valorizzazione delle ricerche e delle conoscenze scientifiche che sono patrimonio dell’ateneo e dei suoi docenti.
Didattica
È necessaria una profonda revisione e razionalizzazione della offerta formativa in funzione della attrattività dei corso di studio, della potenziale collocabilità dei neo-dottori e della sostenibilità scientifica dei percorsi formativi. L’accreditamento dei corsi di studio imporrà un ripensamento della nostra offerta sia per soddisfare requisiti più stringenti che per garantire una qualità valutabile per i nostri corsi di laurea. La crescita dell’ateneo non potrà avvenire più attraverso l’espansione della sua offerta formativa, ma da un consolidamento dei percorsi didattici di maggior valore. Non è un caso che, secondo ANVUR, è lo stesso Presidio di Qualità che valuta la qualità scientifica e didattica. Questo imporrà l’adozione di un sistema di valutazione dei dipartimenti che avrà influenza sull’intero assetto, sia didattico che scientifico, dell’ateneo. L’aggiornamento della offerta deve avvenire permettendo maggiore dinamismo, attraverso la possibilità di inserire insegnamenti fortemente attrattivi all’interno dei corsi di laurea, per esempio incentivando strumenti come CooperInt per l’attivazione di moduli tenuti da colleghi stranieri in visita. Dobbiamo saper offrire ciò che altri ancora non offrono, all’interno di percorsi di studio solidi e ben strutturati ma anche estremamente dinamici ed adattabili. In questo è necessario liberare l’ateneo da tutti i lacci e lacciuoli che esso stesso si è dato, facendo si che la razionalizzazione non sia conseguenza meccanicistica di regole astratte, già bastano quelle ministeriali, ma sia la conseguenza di una decisione condivisa e responsabile su dove vogliamo andare. L’aver ricondotto la didattica ai dipartimenti ed alle scuole (Legge 240), queste ultime come organi di coordinamento e raccordo, offre l’occasione per attuare finalmente il ricongiungimento del dottorato di ricerca al percorso formativo della laurea e laurea magistrale, realizzando all’interno del medesimo organo decisionale, il Dipartimento, l’intera filiera della formazione, fino al livello più alto e nobile della formazione attraverso la ricerca. In tutto questo l’internazionalizzazione, soprattutto del livello magistrale e dottorale deve essere il driver principale per mantenere vitali i livelli più alti e pregiati della nostra offerta. L’orientamento verso il livello magistrale e dottorale deve essere disgiunto dall’orientamento verso i corsi triennali. Solo in questo modo, facendo una azione più mirata anche a livello nazionale ed internazionale potremo rendere Verona più attrattiva. Deve essere adottata una politica più aggressiva verso gli strumenti di finanziamento alla didattica e verso l’inserimento dei nostri percorsi formativi nello Spazio Europeo della Formazione, insieme ad un incentivo allo scambio di docenti e studenti con le università europee e nord-americane ma anche con paesi in crescita come i paesi del Mediterraneo, del Medio-Oriente, Cina, India e Brasile. Avere Corsi di Laurea Magistrale e Dottorati di Ricerca condivisi con università europee ed americane è la via principale per l’eccellenza nell’alta formazione e nella ricerca, mentre poter attingere a studenti capaci e motivati dai paesi emergenti è la via principale per sostenere la nostra offerta didattica nel medio e lungo termine.
Organici
L’ateneo deve garantire ai meritevoli la possibilità di crescita ed al tempo stesso di recuperare rapidamente quelle risorse di personale necessarie per mantenere alto il livello scientifico e didattico offerto in un contesto perennemente in mutazione. Il progressivo depauperamento avvenuto nei SSD fondamentali a causa della riduzione del turnover non assicura più il ricambio generazionale ed impoverisce l’ateneo. È necessario rimettere in moto le carriere di docenti e personale TA. Questo deve essere realizzato mediante la definizione di un organico di ateneo che sia funzionale all’offerta didattica ma che sia incentrato sulla qualità e la specificità scientifica del nostro ateneo. Questo è particolarmente significativo per i giovani scienziati di cui il nostro ateneo ha bisogno e che rappresentano la vera spinta propulsiva verso il futuro. Il piano straordinario Professori Associati (PA) fornisce un importante fondo da dedicare alla crescita dei ricercatori (RU) che risulteranno abilitati. Questa crescita deve essere armonica e rispettosa delle diversità/difficoltà disciplinari e non può basarsi su “chi prima arriva meglio alloggia”. Al tempo stesso i RU che non beneficeranno di questa opportunità dovranno esser messi nelle condizioni di lavorare al meglio in università, non sentendo il loro personale lavoro in esaurimento alla stregua del corrispondente ruolo docente. È necessario che il Rettore si faccia promotore a livello nazionale di un piano analogo per Professori Ordinari (PO) che permetta di recuperare attraverso la mobilità verso l’alto la possibilità effettiva di attivare ruoli da RU a tempo determinato tenure track, unico reale e concreto modo con il quale possiamo assicurare che l’ateneo cresca immettendo nel sistema universitario forze fresche e giovani. È infatti oggi fortemente legata alla assunzione di PO la possibilità di attivare RU tenure track. In mancanza di garanzie finanziarie da parte del Governo nazionale, l’ateneo deve impegnare parte del proprio FFO sui ruoli docente, creando una proporzione da mantenere nel tempo tra ruoli da RU con (tipo B) e senza (tipo A) tenure track. Il Rettore deve farsi parte attiva a livello nazionale per il definitivo superamento del modello basato sui punti organico, andando verso un modello basato sul costo reale dei ruoli docente, rinegoziando quel “patto di stabilità” che ci impedisce di crescere pur avendo, come a Verona, ancora le risorse per farlo. L’ateneo deve favorire e sostenere l’attività dei docenti e ricercatori all’interno della comunità scientifica nazionale ed internazionale, garantendo la possibilità di usufruire di periodi di studio e ricerca in altra sede ed uno sgravio dagli obblighi didattici per coloro che partecipano ad attività istituzionali e ad importanti panels scientifici e di valutazione. Nel caso del personale Tecnico-Amministrativo (TA), è necessaria, a valle di una profonda riorganizzazione (si veda più avanti): a) una analisi seria delle esigenze di personale in relazione alle funzioni, prevedendo lo snellimento del sistema amministrativo centrale ed un corrispondente decentramento delle funzioni da agganciare a coerenti processi di carriera; b) uno sviluppo verticale degli organici per almeno un triennio e c) un rafforzamento della componente tecnica, con differenziazione delle figure apicali in ambito tecnologico, a supporto della parte tecnico-scientifica e delle grandi attrezzature. Questo va coniugato con un sistema degli incentivi collegato al fondo per la premialità, fondo che riguarda anche il personale TA (L. 240 Art. 9) e collegato ad obiettivi comuni tra personale docente e TA, finalizzati all’incremento della produttività dell’ateneo in termini di qualità della didattica e della ricerca.